新零售持續(xù)火熱，「店馳」靠大數(shù)據(jù)選址入場會是個好方向嗎？
新零售持續(xù)火熱，圍繞線下業(yè)態(tài)的重新解構(gòu)成為趨勢。
其中，新、老零售都離不開的很重要一點，就是位置。作為實體零售競爭條件中入口級的核心要素，地址具有天然的空間壁壘，好位置能夠為企業(yè)帶來可觀客流，大幅增高營業(yè)額，也是其一大競爭優(yōu)勢和無形資產(chǎn)。
選址是門學(xué)問，日本在這方面有著40多年的研究歷史，而國內(nèi)店的選址則還處于初期，比較粗獷，在接受36氪采訪前，店馳創(chuàng)始人邱浩先拋出了這樣一句話，在他看來，傳統(tǒng)尋址流程存在信息不對稱、效率低下等問題。
基于此，店馳希望利用大數(shù)據(jù)來給客戶提供智能選址的解決方案。我們知道，諸如711等頭部日資便利店都有其系統(tǒng)性的選址方案，那么店馳具體服務(wù)哪一類型的客戶呢？
邱浩表示，事實上，國內(nèi)有不少成體量的零售店，它們有這樣幾個特點有品牌、成規(guī)模但選址等發(fā)展體系上或缺乏經(jīng)驗積累、或相對傳統(tǒng)，我們正是服務(wù)這樣的客戶，比如好鄰居這樣的規(guī)模化便利店、有社區(qū)生鮮超市、有酵素這樣的烘焙品牌店以及百果園、果多美這樣的水果連鎖企業(yè)等。
在傳統(tǒng)的拓店流程中，一線拓店人員就是全城掃街掃樓，看到感覺地址還行、人流量還不錯，又處于空租、轉(zhuǎn)租等狀態(tài)的店鋪等，就記錄下來反饋到?jīng)Q策者處，這種篩選比較主觀，而且效率不高，決策者對一線拓店人員的管理也相對不可控。
店馳的一大亮點在于將拓店流程做了類標(biāo)準(zhǔn)化的處理，對于一線拓店人員，不再是泛泛搜尋，而將之量化和任務(wù)化，通過對基盤做信息采集，變傳統(tǒng)選址為主動挖店。
邱浩表示，這款拓店工具背后的邏輯不再是基于現(xiàn)有情況去發(fā)現(xiàn)可能的店鋪，而是從企業(yè)本身出發(fā)，去規(guī)劃適合該業(yè)態(tài)的地理商圈，再將城市進(jìn)行網(wǎng)格劃分、在每一個網(wǎng)格布點、再基于每一個布點基盤去搜集信息，哪些位置最適合開水果店？現(xiàn)在這些位置是否有適合的空間？哪些空間需要保持關(guān)注，一旦空出馬上跟進(jìn)？這些都是基于店鋪發(fā)展適配位置，而不再是基于地理位置去將就店鋪。
具體到產(chǎn)品來說，流程大致是先進(jìn)行商圈規(guī)劃、建立基盤庫，然后內(nèi)外部數(shù)據(jù)確定目標(biāo)店鋪，KUKA機(jī)器人示教器維修，然后基于基礎(chǔ)信息進(jìn)行店址初評，然后基于固定客源、客流統(tǒng)計進(jìn)行日商預(yù)估和盈虧預(yù)測，最后產(chǎn)出一份評估報告，有效狀態(tài)的店鋪進(jìn)入到最終階段的考察和租賃簽訂。
一般來說，目前業(yè)內(nèi)開店不成功率在20%到30%，也就是接近三分之一概率會使得投資回報周期、開業(yè)銷售額等遠(yuǎn)低于目標(biāo)，造成極大成本虧損。
邱浩認(rèn)為，店馳的優(yōu)勢除了產(chǎn)品本身的邏輯設(shè)計外，對于云端任務(wù)的處理和發(fā)放以及智能選址報告評估上也有數(shù)據(jù)優(yōu)勢。據(jù)他介紹，工業(yè)機(jī)器人維修，目前其數(shù)據(jù)源除了幾家第三方數(shù)據(jù)提供商外（提供周邊房價、周邊住戶、周邊同行客單價、周邊用戶畫像等等），還有若干家獨(dú)家數(shù)據(jù)合作伙伴。這種數(shù)據(jù)來源將會是其壁壘之一。
上述所說的是其拓店組件，主要服務(wù)客戶選址這一環(huán)節(jié)，邱浩表示，未來其將推出選品、運(yùn)營等其他產(chǎn)品，如果模式被驗證，能夠形成其零售生命周期內(nèi)的閉環(huán)服務(wù)。
盈利模式上，每個產(chǎn)品類似于SaaS收費(fèi)，機(jī)器人維修，單款產(chǎn)品客單價大概在每年6萬元左右，從今年春節(jié)推出至今，目前拓店組件已有50多個客戶。
團(tuán)隊方面，目前其已有20余人，產(chǎn)品和算法工程師居多。創(chuàng)始人邱浩此前在老牌erp公司海鼎任副總經(jīng)理，有超過13年的零售管理工作經(jīng)驗。此前，店馳已獲得千萬元A輪融資，主要用于產(chǎn)品開發(fā)與布局、團(tuán)隊構(gòu)建和市場拓展。